骨干企業要率先實現轉型升級向縱深轉折——中國建材聯合會會長喬龍德到江蘇開展調研側記
中國建材聯合會制定了中國建材工業“創新提升，超越引領”的發展戰略。這一戰略不僅明確了我國建材工業2010年至2030年發展的戰略思想與目標、戰略任務、戰略途徑、戰略重點及戰略舉措，同時也指出了化解當前困擾，突破發展“瓶頸”具體要求。而實現“創新提升，超越引領”的關鍵一步首先是要調整結構、轉型升級，為創新提升明確方向，開辟路徑。
由此在今年10月召開的全國建材行業“兩會”上，建材聯合會會長喬龍德向全行業提出了“推進建材行業結構調整轉型升級向縱深轉折”的號召。然而，由于建材行業的多樣性，每一家企業面臨的發展都有自己的獨特性。按照發展戰略的目標，結合企業自身的發展特點，科學選擇自己轉型升級的路徑和支撐的載體，才能真正轉變發展方式，實現轉型升級。近日，喬龍德在江蘇省建材行業協會理事長聶長蘭的陪同下，利用了3天半時間，深入江蘇省5家不同類型的建材企業開展調研。從調研中可以看出，江蘇省建材骨干企業已經率先啟動并實施調整結構轉型升級的轉折，他們做足了功課，下足了功夫，提升了功力。
建材機械的發展，路子可以更加寬闊
江蘇鵬飛集團是目前全球大型工業窯爐和粉磨設備生產出口基地之一，公司占地面積1200畝，資產總值約15億元。近年來，鵬飛集團與國內其他機械制造企業一樣，遭遇水泥產能過剩的嚴峻挑戰，但該公司的年銷售收入基本穩定在20億元以上。公司董事長王家安向喬龍德匯報：鵬飛集團通過實施一系列重大技術改造和技術自主創新，成功完成了3項國家火炬計劃項目，5項國家新產品試制計劃，12項省級高新技術產品，獲得各類ZL授權66項，其中發明ZL6項。
公司年金屬加工能力達30萬噸，鵬飛牌回轉窯、球磨機等水泥機械產品在國內市場上的占有率達15%，在國際市場上的占有率已達5%，外貿銷售收入約占公司銷售總收入的40%。與此同時，鵬飛集團還與中科院、上海交大、南京工業大學、鹽城工學院等開展廣泛合作，先后開發出石灰煅燒回轉窯、鎳紅土焙燒回轉窯、電廠煙氣余熱儲能及綜合利用關鍵技術、油砂油頁巖提油關鍵技術及裝備、水泥回轉窯協同處置生活垃圾技術與裝備等新產品，推動了企業轉型升級，推動公司大窯大磨生產技術延伸到多個行業，為公司發展打開了廣闊的領域和空間。
調研中，喬龍德深入到鵬飛集團的裝備生產車間，參觀了鵬飛集團的展覽館。他表示，鵬飛集團是一個很有代表性的機械加工制造企業。當大家還在研究如何實現改變發展方式的時候，鵬飛集團已經有了轉型升級的突破。
喬龍德說：“看了這個企業，引起了我的一些思考。”他表示，首先，這個公司的資產構成很干凈、很清晰、很精；約15億元的公司資產，把年銷售收入穩定在20億元以上，這是投入產出比高的優良資產。中國建材行業的平均投入產出比大約是1：0.8，好一點的是1：1，鵬飛可以達到1：1.4，在行業中是~的。
其次，鵬飛的發展目標定位高，他們執行的產品質量標準已經和世界知名企業接軌了，經營的領域也比較寬，“兩條腿”走路，組合的非常好。
一是國內市場和國外市場一起抓。
二是自已開拓市場和接受國外知名企業的代理加工并行，利用國外供應商開拓市場，如與丹麥史密斯、德國伯利休斯合作等。
三是水泥機械制造加工延伸和跨到其他行業發展，表現出了相當的靈活性，充分利用自己的制造能力，把重資產做活。
四是硬件和軟件相結合，公司購進了許多大型關鍵性設備，注重吸收消化與再創新。我也很贊成鵬飛集團發展“10年靠管理，百年靠文化”這個提法。他們在這4個方面都是在“兩條腿”走路，所以發展的比較好。
再次，鵬飛集團下一步發展打算從建材向冶金、礦山、環保、海洋裝備轉移，向環保、化工高端裝備制造方向發展，向智能化、自動化控制一體化方向提升，從單一產品制造向工程總承包服務轉型，這個設計也是很好的，這也是我們聯合會提倡的，不能有人為的認定發展界限。行業分工是計劃經濟時代行政上的劃分，市場是沒有界限的。所以，企業要把自己的產業鏈拉長，能走到哪里就走到哪里。鵬飛是搞窯和磨的，只要是用窯和磨的行業，都是未來追求的發展方向。鵬飛下一步的發展思路還可以更加廣闊一些，用已有的技術優勢，對有關設備制造企業進行整合，吸引國內有關資源；同時還要推動技術和資本走出去。我們現在是為國外的知名品牌搞代工，今后要讓發展中國家的企業為鵬飛做代工。我們過去是當徒弟，今后要到國外去當師傅，用我們的技術來引領發展。
調研結束時，喬龍德為鵬飛集團寫下“創新提升，鵬飛先行”的題詞。
玻璃行業的出路在于創新技術，發展深加工，空間仍然巨大
江蘇華爾潤集團曾是我國規模、品種與規格配套齊全的玻璃生產企業，公司發展頂峰時期曾擁有20條浮法玻璃生產線，分布在江蘇張家港、廣東江門、山東巨野、遼寧大連、河北遷安，年生產能力達到8400多萬重量箱。然而，在國內玻璃產能嚴重過剩的逼迫下，“規模”反而使華爾潤成為困難戶，當初的投資者也由此品嘗到了盲目擴張的苦果。在當前的形勢下，華爾潤能東山在起嗎？
華爾潤集團總經理楊永平告訴喬龍德，當前，在當地政府的支持下，企業重點做了兩件事：第一件事是按照法人治理結構，對公司原有的管理體制進行了系統改革，將所有的生產線劃成獨立成本核算的公司，并實行公司制管理，公司總部的工作重點放在經營決策和對各子公司的嚴格考核管理上。第二件事就是加強開拓市場，與經銷商主動溝通、主動交流，鞏固了一批，淘汰了一批，新增了一批，經過努力，效果已經顯現。在管理上，由于公司總部行政部門減少，每年可節約的管理費用達3200萬元；在生產上，9、10月份玻璃生產的成品率平均達到95%以上，這是6年來的好水平；在市場上，公司玻璃產銷基本平衡，各分公司都沒有庫存積壓的玻璃。
喬龍德表示：我一直要過來看一下華爾潤，表明希望華爾潤盡早走出困境，有一個好的發展?，F在來看了，情況都比較清楚了。過去，華爾潤既有外部產能過剩的環境因素，又有內部經營方略的欠缺，現在經過政府的支持和公司的努力，情況有了明顯好轉，經營機制和管理狀況要比過去好，關鍵是明確了經營的責任主體，所以玻璃的成品率提高了，成本降下來了，積壓庫存也沒有了。企業眼下困難的時期已基本過去了，相信今后獲得的支持也會越來越多，生產管理也會越來越好，手中的牌會越來越好打。
華爾潤下一步的發展，重要的要堅定信心，堅持自己的主營業務。同時，玻璃企業的發展一定要在創新技術的基礎上搞深加工，其產品附加值的前景非常好，發展的空間也非常大。目前玻璃行業的發展有三條路，第一條是遏制新增產能盲目擴張，第二條是堅決淘汰落后，第三條就是玻璃深加工，開發高附加值和多品種的產品，開拓應用市場；前面兩條我們行業正在做，深加工要企業去做，做好了一定能夠見效。
之后，喬龍德趕到蘇州華東鍍膜玻璃有限公司，詳細看了該公司國內先進的low-E3玻璃生產線，聽取了公司總經理孫延敏的匯報。他表示，玻璃深加工目前存在的問題有三個，一個是產品標準的問題，一個是市場應用的問題，第三個是治理散亂的問題。國外深加工玻璃占玻璃總產量的70%，我們國內只占40%到50%，所以深加工玻璃的潛力比水泥要大。玻璃行業除了深加工，企業還要搞精加工，其中涉及到政策、導向、標準、應用、治理等方面的問題，聯合會和大家一起做工作，努力打開玻璃深加工的發展空間。
水泥工業的創新提升，要有更高的新目標
江蘇金峰集團是江蘇省大型水泥生產企業，也是全國大型單個水泥生產基地，公司現有1條2500t/d、8條5000t/d新型干法水泥生產線，配套了純低溫余熱發電，年產水泥2000余萬噸。今年以來，該公司大手筆推動企業轉型升級，創辦了江蘇金峰集團鋼簾線新材料有限公司，建設年產60萬噸高性能復合鋼簾線和30萬噸胎圈鋼絲生產線，同時配套建設125兆瓦熱能發電項目，整個項目建成后，將是國內大型鋼簾線生產企業。
喬龍德參觀了江蘇金峰集團5#、6#、7#3條5000t/d生產線的中控室，向中控室操作人員詳細了解生產線的運行情況。操作人員介紹說，這3條線經過對冷卻機、預熱器進行優化完善后，日產熟料已達6300噸，噸熟料煤耗為108kg，氮氧化物排放小于300mg/m3。
隨后，喬龍德與金峰集團的領導進行了座談。他說：金峰水泥發展得很快，設計產能日產5000t/d的生產線日產能力達到6300噸，是比較高的，其他煤耗、排放等指標也是中上游水平，經濟效益連續多年增長。從2011年到2013年，效益一年比一年好，經受住了市場考驗，2014年預期會超過2013年。公司根據發展的要求轉型升級，跨出了水泥行業，涉足到房地產、酒店，以及復合鋼簾線等行業，這說明公司的調整既有自身主業的延伸，也有向其他行業擴展的延伸。
中國水泥發展到現在，轉型升級迫在眉睫，創新提升的目標要更高。水泥企業要不斷創新提升，不僅水泥的標號要提高，水泥的功能也要提升，應用領域要擴展，環保節能標準更要提升，還要將信息化、智能化融入控制系統，從運行、檢測、分析、評估到管理控制，實現全線的智能化。希望江蘇金峰繼續發揮骨干大企業的作用，公司第一輪發展的很好，第二輪發展要繼續把握先機，爭取主動。
創新提升中國的管樁技術，要爭取國際上的話語權
建華管樁集團控股有限公司是中國大型預應力混凝土管樁制造商，連續17年穩居全國同行業銷量冠軍。2011年公司銷售收入達156億元，2012年、2013年有所下降，但仍穩定在130億元左右。公司總裁王剛在匯報中介紹，建華集團在激烈的市場競爭中，主動由傳統的制造商向混凝土制品及技術的綜合服務商轉型，主要做了4個方面的工作：一是以輕資產模式，將制造商、應用商和研發機構從產業鏈上打通，通過勘察、設計、業主聯合協作項目等形式，打通了制造和綜合服務的生產服務業產業鏈，形成共同開發的新模式。
二是不斷推進制度創新，如創新項目研發管理制度、項目激勵制度、ZL管理制度等，有效促進了公司科研潛力的挖掘和實力的提升。在管理體制上，集團所屬分公司享有100%的經營權，分公司的用人制度、分配制度都能自主決定，從而調動了各分公司的積極性。
三是加強研發平臺的建設，公司與同濟大學、天津大學、東南大學、南京工業大學、江蘇省建科院等產學研合作，先后創立了先進土木工程材料協同創新中心、省級工程技術研究中心、高性能土木工程材料國家重點實驗室——預制樁研究中心、院士工作站、混凝土與水泥制品重點實驗室等科研平臺，通過這些創新平臺，可為建華集團引進人才，解決行業發展中的共性問題。
四是公司產品結構的轉型升級，尋找更大的發展空間。公司目前成立了7個開發小組，分別針對鐵路、電力、水利、光伏、化工、海洋、港口等7個領域來推建華的產品，同時公司開發了支護樁、抗拔樁、空心方樁、頂管、混凝土排水管、電纜管、地鐵出入口、預制橋墩、PC鋼棒等，還準備開發H型樁、電纜井、電纜溝等，力爭開發出比管樁更有市場潛力的產品。
喬龍德在建華集團先后考察了該公司的輕質鋼筋陶?；炷翂Π迳a基地、混凝土管樁生產基地后，說：建華集團的結構調整與轉型升級，做的比我想像得更好。這個企業不僅是規模大，內核很健康，發展的勢頭很好，發展的水準也比較高。他們做得好，有以下幾個因素，一是“走正道、負責任、心中有別人”的企業文化和信譽、質量第一的經營理念，歸納成一句話，就是立足點定位在使用質量可靠的建材產品，追求安全的建筑，做到這一點是十分不容易的。二是持久發展的理念，不斷研究開發新項目，暫不上的項目也充分做好研究儲備，擇機發展不盲目，這是依據市場發展變化而做的理性考慮的。三是不斷創新的理念，善于從市場和企業的結合點找到自己的立足點和發展點。四是發展意識較強，包括制定標準、研究相關建筑體系，都考慮的較早。你們轉型升級的思路都有了，支撐點也找到了，只是如何組織實施了?，F在很多企業都在喊轉型升級，但還沒有找到路徑，沒有支撐點和載體。你們已經有了路徑，也有了載體，所以你們的發展比整個行業的發展步子要更快一些。下一步，希望建華在規劃企業未來時要站得更高點，著眼于世界布局，并在相關的國際組織中逐步擴大自己的話語權，能代表中國的水平，真正引領世界混凝土制品產業特別是管樁產業的發展。
